این پاورپوینت با موضوع پیاده سازی مدیریت دانش با 173 اسلاید با عناوین زیر

پياده‌سازي مديريت دانش

طرح آغاز کار در مدیریت دانش

مديريت دانش و مديريت استراتژيک

راهکارهای موثر در مزیت رقابتی مدیریت دانش

ارتباط قابليت‌هاي استراتژيک و محور شايستگي‌ها با مديريت دانش

ترسيم چشم انداز دانش

گام‌هاي اصلي اجراي مديريت دانش

شانزده مرحله/فعاليت بالقوه براي معرفي و پياده‌سازي مديريت دانش

روش‌هاي پياده‌سازي مديريت دانش

مدل مرحله‌اي پياده‌سازي مديريت دانش، روش «کيم و لي»

مراحل پياده‌سازي مديريت دانش و اندازه‌گيري پيشرفت آن، روش «لوپز»

مراحل پياده‌سازي مديريت دانش و اندازه‌گيري آن بر پايه منحني بل

منابع انساني و مديريت دانش

مدل بهره‌وري منابع انساني در مديريت دانش

مدل پايه‌هاي ساختمان دانش

نقش انسان در مديريت دانش

بازار دانش

اقتصاد سياسي بازارهاي دانش

ارکان انساني و ويژگي‌هاي افراد در سازمان مديريت دانش

تخصص لازم در تيم‌هاي مديريت دانش

منابع

پياده‌سازي مديريت دانش

شايد بتوان به درستي ادعا كرد که مهم‌ترين رکن مديريت دانش، اجرا و پياده‌سازي آن در سازمان باشد، چراكه ديگر مطالب مرتبط با مديريت دانش، همگي به عنوان مقدمه‌اي جهت بسترسازي و استفاده از آنها براي تحقق عملي مديريت دانش به شمار مي‌روند.

•ممکن است، براي آغاز فعاليت دانش در سازمان، پرسش‌هاي بسياري مطرح شود. به عنوان مثال:

•مديريت دانش چيست؟

•آيا اسطوره جديدي است؟

•فرصت‌ها چيستند؟

•منابع مورد نياز چه هستند؟

•ريسك‌هاي موجود چه مقدار است؟

•از كجا شروع كنيم؟

•چگونه ادامه دهيم؟

•در حال حاضر چه كاري را بايد انجام دهيم؟

•و ...

طرح آغاز کار در مدیریت دانش

•سازمان‌ها بايد تلاش كنند تا جاي ممكن، از فنون و طرح‌هاي موجود دانش به عنوان اهرم‌هايي براي راه‌اندازي مديريت دانش خود استفاده كنند.

•با توجه به گوناگون بودن طرح‌هاي مديريت دانش، لازم است تا مشترکات ميان اين طرح‌ها، شناخته شوند.

•موارد مشترک در طرح‌هايي که تاکنون به صورت موفق اجرا شده‌اند، عبارت‌اند از :

•دانش به عنوان موضوع و منبعي استراتژيک از سوي سازمان پذيرفته شده بود،

•همه آنها هدف‌هايي مشخص داشتند،

•براي راهبري هر طرح فردي مشخص منصوب شده بود،

•منابع انساني و مالي مشخصي به آنها تخصيص يافته بود و

•مديران بيشتر اين طرح‌ها، از توانايي صورت‌بندي و تعريف فعاليت‌هاي خاص و هدف‌هاي مديريت دانش برخوردار بوده‌اند.

•در تمامي اين طرح‌ها، سه هدف كلي زير دنبال مي‌شود:

•تلاش براي ارتقاي فرهنگ و جو دانش در سازمان،

•تلاش براي ايجاد منابع و مخازن دانش و

•تلاش براي دسترسي به دانش.

•به هرحال، آنچه در تصميم‌گيري براي گزينش رويكرد مديريت دانش اهميت دارد، يافتن روشي سازگار با فرهنگ سازمان است. بنابراين، مديران دانش، بايد پيش از تصميم‌گيري درباره مبناي فعاليت مديريت دانش خود، فرهنگ سازماني خويش را بشناسند.

مديريت دانش و مديريت استراتژيک

•در پياده‌سازي مديريت دانش، نخست بايد موضوع را با تعيين استراتژي دانش و نيز مديريت آن و انتخاب‌هاي کليدي که سازمان بايد درباره اين موضوعات انجام دهد، آغاز كرد. به ديگر سخن آنکه، نخستين اقدام بنيادي در شروع پياده‌سازي، ايجاد استراتژي مناسب است.

•استفاده از دانش براي ايجاد مزيت رقابتي به عنوان بخش مهمي از تعاريفي که در چهارچوب مديريت استراتژي و براي مديريت دانش ارائه شده، همواره مورد تاکيد قرار گرفته است. به عبارت ديگر، مديريت دانش به وجود نمي‌آيد، مگر اينکه در آن مزيت رقابتي ايجاد شده باشد و به دست آيد.

•از اين رو، لازم است تا ميزان ارتباط مديريت دانش و مزيت رقابتي را به عنوان پرسشي تجربي، مطرح و دنبال کرد. اين ارتباط با فرموله کردن استراتژي و اجراي آن مرتبط است.

راهکارهای موثر در مزیت رقابتی مدیریت دانش

•مديريت دانش مي‌تواند، باعث يک استراتژي نوآور شود که در صورت عدم انجام آن، اين امر ممکن نمي‌شد. به عنوان مثال اگر شرکتي با استفاده بهتر از دانش، از روش‌ها و نرم‌افزارهاي مناسب‌تري استفاده كند، نسبت به رقبا به بهره‌وري بالاتری دست خواهد یافت

•مديريت دانش مي‌تواند، اجراي بهتر يک استراتژي مهم، ولي مشترک را در سراسر يک صنعت ممکن سازد. به عنوان مثال، مطالعات نشان مي‌دهند، کارخانه‌هايي با روش‌هاي فعال‌تر و نوآورتر در ايجاد دانش، معمولا از سازمان‌هايي با استراتژي‌هاي دانش ضعيف‌تر، سودآوري بيشتري به دست آورده‌اند (1999 Bierly & Chakrabarti).

•شرکت‌ها مي‌توانند، مزيت را به وسيله افزودن دانش به محصولات و خدماتي که براي فروش عرضه مي‌کنند، به دست آورند. مثلاً توانايي استدلال و پاسخ به پرسش‌هاي وابسته به موقعيت خاص در يک وب‌سايت خدماتي به مشتري يا موضوع خاص دیگر

ارتباط قابليت‌هاي استراتژيک و محور شايستگي‌ها با مديريت دانش

•داونپورت (1999)، محور شايستگي‌ها را به عنوان چيزي تعريف مي‌کند که سازمان مي‌داند چگونه آن را بخوبي انجام دهد؛ يعني دانش چگونگي انجام کار، يک جنبه کليدي شايستگي است. او قابليت‌ها را به عنوان مواردي که فرد مي‌داند چگونه آن را به خوبي انجام دهد، تعريف مي‌كند و بر اين باور است كه دانش، جزء مهمي از قابليت‌هاست و قابليت‌هاي فردي مي‌توانند با شايستگي‌هاي سازماني جمع شوند. اين نگاه براي برقراري ارتباط بين دانش و استراتژي، مهم و لازم است، زيرا دانش از افکار افراد دانا (دانشکار) نشأت گرفته و بکار مي‌رود. بنابراين، تمرکز مديريت دانش و استراتژي بايد حول موضوعاتي كه افراد دانشکار و خبره مي‌دانند، بنا شود.

•اين ديدگاه استراتژيک، مديران را به يافتن پاسخ و انتخاب مناسب جنبه‌هاي کليدي، نظير موارد زير وادار مي‌سازد:

•كدام يك از انواع دانش؛ دانش ضمني يا صريح براي اداره سازمان با اهميت‌تر است؟

•چه محدوده‌‌اي از دانش براي شرکت با اهميت‌تر است؛ دانش مشتري، دانش رقيب، دانش توليد، دانش عرضه کننده يا انواع ديگري از آن؟

•در چه جنبه‌اي از فرايند مديريت دانش، نياز به پيشرفت است؟ مثلاً آيا شرکت در ايجاد دانش خوب است، ولي در به کار بردن و استفاده از آن ضعيف؟

•آيا شرکت بايد دانش خود را در زمينه‌هاي خاص شغلي ايجاد كند يا در زمينه‌هاي خاص خريداري؟

•بايد چه جنبه‌هايي از دانش خود را اندازه‌گيري کند؟

•چگونه شرکت به وسيله دانش خود کسب درآمد کند؟

گام‌هاي لازم براي تعيين برنامه استراتژي مديريت دانش

•ترسيم چشم‌انداز مديريت دانش.

•درك «الگوي خدماتي مشتري» براي شركت و هدف‌هاي كلي شركت و ديدگاه‌ها و ايجاد يك الگوي خدماتي ويژه مشتري از نگاه دانش.

•تعيين چگونگي حمايت استراتژي مديريت دانش از استراتژي شركت و عناصر استراتژي مربوطه.

•ايجاد قابليت‌ها، مانند تحقيق و توسعه، فرهنگ مشاركتي قوي، قابليت‌هاي فناوري اطلاعات و حمايت مديران سازمان

•درك ارزش كلي مهم‌ترين فعاليت‌ها و قدم‌هاي مديريت دانش كه به عنوان بخشي از طرح‌ريزي چشم‌انداز دانش تعيين شده‌اند.

•طرح‌ريزي اولويت هدف‌هاي وابسته به دانش، فعاليت‌هاي مديريت دانش و زمينه‌هاي تمركز براي نشان دادن تهديدات، فرصت‌ها، نقاط ضعف و قوت (SWOT)،

•طراحي و مستند كردن استراتژي به گونه‌اي که همه عناصر مطلوب را در برگيرد

•گسترش طرح‌هاي كلي مديريت دانش همچون: عملكردهاي كلي، نيازها، زيرساخت‌ها، طرح‌ريزي برنامه، بودجه، نيازهاي هماهنگي با ديگر فعاليت‌هاي سازمان و نظاير آن.

•استراتژي‌هاي كسب و كار مي‌تواند بر برتري عملياتي ، نوآوري محصول يا صميميت با مشتري يا ترکيبي از اين موارد تأکيد کند.

•استراتژي‌هاي مبتني بر صميميت با مشتري: اساساً بر جزييات و مديريت دانش مشتري بنا شده‌اند.

ترسيم چشم انداز دانش

•در چهارچوب تدوين استراتژي دانش، ترسيم چشم انداز دانش KLM به عنوان ابزاري موثر و يكي از گام‌هاي لازم از جهت پياده‌سازي مديريت دانش در سازمان به شمار مي‌رود.

•اين امر شامل ترسيم فرصت‌ها و تهديدها و قابليت‌هاي سازمان در مديريت دانش با ديدي بلندمدت مي‌باشد و معمولاً لازم است اين عمل، بسيار سريع و در فرايند چند هفته‌اي و حداكثر سه ماهه با تيمي سه تا پنج نفره انجام شود. در صورت نياز، ممكن است بعدها پس از كسب دانش بيشتر به منظور افزودن اطلاعات اضافي و گسترش بيشتر آن، اين عمل تکرار شود(Wiig 1999)

•هدف اصلي از اين کار، فراهم آوردن زمينه درك صحيح و لازم از وضعيت دانش شركت است. مديريت دانش براي تنظيم استراتژي، اولويت‌بندي پروژه‌ها و فعاليت‌هاي مديريت دانش و شناختن نيازها و فرصت‌هاي ويژه مديريت دانش به اين ديد نياز دارد.

•همچنين در مراحل بعدي فعاليت مديريت دانش، ترسيم چشم انداز دانش جهت بازرسي و فراهم كردن بازخور براي نظارت عاليه بر مديريت دانش لازم است.

•همچنين با ايجاد اين دورنما، مي‌توان انتظار داشت كه تعداد چشمگيري از فعاليت‌هاي بالقوه مديريت دانش كه بسياري از آنها داراي طبيعت دانش کليدي عملکرد هستند را شناسايي كرد.

گام‌هاي اصلي اجراي مديريت دانش

•در اين بخش، مواردي که براي ساخت برنامه مديريت دانش لازم است و فعاليت مديريت دانش که هماهنگ و جامع‌اند، معرفي مي‌شوند.

•لزوما انجام همه اين فعاليت‌ها براي اجراي مديريت دانش، لازم نيست، بلكه بايد مواردي از آنها كه با شرايط سازمان مورد بررسي، تناسب بيشتري دارد را در دستور کار خود قرار داد.

ارکان انساني و ويژگي‌هاي افراد در سازمان مديريت دانش

•اگر مديريت دانش، منحصراً به گروهي كوچك يا حتي بزرگ از كاركنان ستادي سپرده شود،‌ قطعا موفق و نتيجه‌بخش نخواهد بود، چراكه موفق‌ترين سازمان‌ها، آنهايي هستند كه مديريت دانش را به بخشي از وظايف كاركنان خود تبديل كرده‌ باشند. بنابراين، لازم است تا مديريت دانش از طريق انجام وظيفه تمام وقت تعدادي از كاركنان ستادي، به پديده‌اي فراگير تبديل شده، بسط و گسترش يابد. ديريت دانش، به بخشي از وظايف همه كاركنان تبديل شود. همچنين فرصت، تمايل، مهارت، توانايي، موارد مهمي هستند كه براي انجام امور مديريت دانش لازم‌اند.

معمولاً براي اين کار از سه روش زير استفاده مي‌شود (civie 2000):

روش پايين به بالا و غيرمتمرکزTop. down،

روش بالا به پايين و متمركزBottom - up

روش وسط ـ بالا ـ پايينMiddle-up-down

روش پايين به بالا:

•در اين روش، بر روي افراد، بيش از فناوري اطلاعات تاكيد شده است، چراکه در آن، تکيه بر افراد خودجوش، خودمديريت، علاقه‌مند و... است. آنان به عنوان موتور حرکت مديريت دانش در سازمان عمل مي‌كنند و شايد استفاده از اين روش در مرحله آغازين و اوليه مديريت دانش مناسب باشد.

روش بالا به پايين:

•اين روش به نوعي از مدل «مديريت کلاسيک سلسله مراتبي»، پيروي مي‌كند. اين نوع از تشكيلات، حالت هرمي دارند، به گونه‌اي که اطلاعات انتخاب‌شده به سمت قله اين هرم هدايت مي‌شود و از آنجا به مجري نهايي؛ يعني تعيين‌کننده ديدگاه نهايي و سازنده طرح‌ها، منتقل مي‌شود. به اين ترتيب، طرح‌ها و فرامين به صورت سلسله‌مراتبي براي افراد ديگر، به سمت پايين مي‌رود.

•نحوه کار به اين صورت است که نخست، رؤساي مياني، فرامين را مي‌گيرند و آنها را به صورت عملياتي و مناسب براي استفاده نفرات بعدي آماده مي‌كنند. استفاده از اين مدل براي سازمان‌هايي که در حال ‌حاضر، ساختار تشکيلاتي‌شان به اين صورت مي‌باشد، مناسب است تا به مرور که زمينه و آمادگي‌هاي لازم براي تغيير و تبدل ساختار سازماني به حالت تخت و شبکه‌اي فراهم شد، متناسب با آن حالت، روش خود را تغيير دهند. همچنين اين روش براي به دست آوردن حمايت عملي مديريت عالي که لازمه شروع کار مديريت دانش در سازمان است، موثر خواهد بود.

روش وسط ـ بالا ـ پايين:

•اين روش در سال 1995 از سوي «نوناکا» و «تاكوچي» پيشنهاد شد؛ روش نامبرده، تركيبي از دو روش مديريتي پايين به بالا و بالا به پايين است.

•اين روش، بيشترين مزيت را براي ايجاد دانش تشكيلاتي دارد. «نوناکا» و «تاكوچي» بر ايجاد دانش توسط مديرهاي مياني، تأكيد مي‌كنند. در اين حالت، مديران مياني به عنوان رهبران گروه يا نيروهاي كاري عمل مي‌كنند، به گونه‌اي که از راه اقدامات مناسب، سطوح مختلف سازمان را درگير كار مي‌كنند.